ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ И С ЧЕМ ЕГО ЕДЯТ

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ И С ЧЕМ ЕГО ЕДЯТ

Один из гуру от тайм-менеджмента, Стив Павлина, как-то написал, что любой тайм-менеджмент сводится к двум вещам:
- ЗНАТЬ, ЧТО ДЕЛАТЬ
- ДЕЛАТЬ ЭТО

Другой гуру, Глеб Архангельский, любит повторять, что в самом понятии «тайм-менеджмент», или «управление временем», заложено неправильное отношение ко времени: будто это ресурс, которым мы можем распоряжаться. Между тем время течет себе со скоростью 60 минут в час, и ему пофиг на наши планы и хотелки. Зато в нашей власти управлять своими действиями и вниманием, а также входящей информацией. С ними-то тайм-менеджмент и работает.

* Момент №1. тайм-менеджмент работает с тем, что подается ему на вход. Если на вход подается готовка, стирка и уборка, то на выходе будут эффективно структурированные готовка, стирка и уборка. Если радости в жизни при этом не прибавляется – вопрос не к тайм-менеджменту.

* Момент №2. тайм-менеджмент не волшебная таблетка и не берет время из воздуха. Зато может дать понять, что при работе 12 часов в день плюс второй смене дома с двумя детьми, курсами английского и кружком по квилтингу впихнуть в расписание бассейн, «чтобы чуть-чуть расслабиться», будет не самой хорошей идеей.

* Момент №3. Действия совершают все, внимание есть у всех – значит, тайм-менеджмент как система подходит всем. Да-да, и мамам с непредсказуемыми детьми, и творческим личностям с приступами вдохновения тоже. Вопрос – как откалибровать систему под себя, под свой образ жизни и свой склад ума.

Как тайм-менеджмент устроен.
Любое действие, даже самое элементарное (скажем, сходить в магазин за хлебом) проходит три этапа.
1. Понять, что нужно сделать. (Хлеб кончился, надо купить.)
2. Соотнести требуемое действие с другими, поставить его в контекст времени и места. (Забегу в супермаркет сегодня по пути с работы, заодно прихвачу молока и пакеты для мусора, а то осталось только два.)
3. Выполнить задуманное. (Вот хлеб, вот молоко, пакетов на завязочках не было, зато прихватила мороженое.)

Обзовем эти три этапа сбор, планирование и исполнение. Смахивает на формулировку Павлины (см. выше), только «Знать, что делать» для наглядности разбито на 2 этапа – а то уж больно часто эти этапы путают. 
При желании и известной степени занудства можно добавить и четвертый этап: анализ выполненного. Например, задуматься о целесообразности похода в магазин после работы, когда там самые-самые очереди, зафиксировать потраченные деньги или купленные продукты, чтобы в конце месяца проанализировать соответствующую статистику. Но об этом позже и не обязательно.

К чему применяем эти три этапа?
Ко всему. Без дураков.

Один из самых-самых гуру тайм-менеджмента Дэвид Аллен, автор системы GTD (Getting Things Done) и одноименной книги (в русском переводе – «Как привести дела в порядок»), любит повторять, что надежная система освобождает мозг. Любое незавершенное дело – это заноза в подсознании, генерящая стресс. Чтобы избежать стресса, нужно ощущение контроля: все записано, все вовремя обрабатывается и делается. Даже если дело – пока – не сделано, для него есть полочка в системе, и оно никуда не убежит. Для этого нужна система. Четкая, надежная, работающая. Максимально универсальная. Иными словами, как бы ни было мало (пыль на столе) или неохватно велико (жизнь не радует) то, что привлекает наше внимание и занимает наши мысли, ему должно найтись место в системе. Иначе выйдет как в анекдоте: придется «еще и за свиньей доедать». Красивый ежедневник и многофункциональное приложение в смартфоне без системы будут не спасать от стресса, а создавать его.

Так что собираем – все-все в одну корзинку. Раскладываем по полочкам и выбираем то, что требует действия. Планируем, укладывая действия в контекст времени и места. Выполняем запланированное.

* Момент №4. Понятно, что в жизни все-все-все сразу не соберется. Мы каждый день будем кидать новые элементы в корзинку входящих, перекраивать наши планы с учетом изменившихся обстоятельств и потихоньку превращать несделанное в сделанное. Задача тайм-менеджмента тут – создать спокойное ощущение контроля. Все работает. Никто не забыт и ничто не забыто.

1. СБОР И СОРТИРОВКА ВХОДЯЩИХ

1.1. Сбор

1.1.1. Правило №1. Собираем без разбора

Первое, что нужно сделать, - это все собрать. Все-все-все. Все, что нужно сделать, что занимает голову, что царапает сознание, когда мы случайно на него взглянем. Вот этот оторванный крючок в ванной, про который мы забудем, помыв руки, а потом снова вспомним, когда пойдем чистить зубы, а руки все не доходят. В корзинку его. И проект, который через месяц сдавать, - тоже в корзинку. И мусорные мешки с завязочками, которые сегодня так и не купили. И раздражение от прочитанной плохой книги. И начатый десять лет назад роман, который все никак не дописывается, но и из головы не уходит. И хорошо бы куда-нибудь съездить летом, а то опять весь отпуск в городе просидим. И посуду помыть. Все в корзинку, все в нее, не думая, не отбирая, не анализируя. Без полноты системы не будет доверия к системе, а без доверия система превращается в генератор стресса. Плавали, знаем.
«Корзинка» для сбора у каждого своя. Блокнот или приложение в смартфоне – самое напрашивающееся решение, но это может быть реальная корзинка: с записочками или, например, вещами, требующими починки. Диктофон – чтобы делать заметки на ходу. Фотоаппарат – почему бы нет, если вам это подходит. Для особо продвинутых – комната во «дворце памяти». Смотрите, что подходит лично вам на этом отрезке жизни. Как говорит... да-да, угадали, гуру тайм-менеджмента Дмитрий Литвак, «если это работает, плевать, как оно выглядит».
В идеале корзинка одна. На практике это получается не всегда, но хорошо бы количество корзинок свести к минимуму. Так их проще будет разбирать.

1.1.2. Правило №2. Сначала собираем, потом сортируем

Очень велико искушение начать сортировать входящие уже на этапе сбора. Это в библиотеку, это в проекты, это в список дел, эту ссылку я сейчас открою и посмотрю, а то не помню, зачем она, а посуду сейчас помою, потом буду дальше список писать.
Не надо так. Отвлечемся, задумаемся, потом стиралка запищит и ее надо будет разобрать – и прощай заполнение корзинки, а с ним – надежность системы. Каждый элемент должен попасть в корзину входящих – и только из нее переложен на свое место.

1.1.3. Как собирать

В книге Аллена Making It All Work подробно расписана методика сбора с практическими рекомендациями, тут я подробно на ней останавливаться не буду, повторю только совет пройтись по дому (и прошерстить компьютер, добавлю от себя), фиксируя то, на чем глаз остановится. И, конечно, пирамиду.
Пирамида выглядит примерно так:
6. Миссия и принципы
5. Видение
4. Цели
3. Зоны внимания и круг обязанностей
2. Текущие проекты
1. Текущие дела

1. Начинаем с текущих дел, это самое простое: оторванная пуговица, немытая посуда, непрочитанная статья.

2. Дальше идут проекты. На разнице между задачами и проектами мы еще остановимся, но если коротко, то проект – это цель, достижение которой может требовать выполнения нескольких задач. Простейший пример – залечить зуб. Для этого надо записаться к стоматологу (возможно предварительно нагуглить клинику или найти нужный телефон) и сходить на прием – возможно, не один раз.

3. Круг обязанностей. Я и работа, я и супруг, я и дети, я и родители, я и мои хобби, я и мое творчество... Все ли устраивает? Не хочется ли что-то изменить, улучшить? Популярная модель этого уровня пирамиды – колесо баланса (погуглите!), где каждая ось соответствует одной из зон внимания (обычно это здоровье, работа, финансы, отношения и т.п. – но оси, конечно же, можно назвать по-своему). На каждой оси предлагается отметить, насколько вы удовлетворены текущим положением дел. Или – сколько внимания уделяете каждой из сфер. Шкалу и градацию вы определяете сами. Попробуйте, может получиться интересно.
* Колесо баланса легко построить в Excel, выбрав лепестковую диаграмму.

4. Цели. Перспектива 1-2 лет. Еще не смысл жизни, но уже не текучка. Выучить язык, похудеть, наладить здоровое питание, скопить на машину, написать роман, пробежать марафон, получить второе высшее, сменить работу. Даже если пока нет плана и неясно, с чего начать, даже если это мимолетный приступ зависти к бывшему однокурснику (вот живут же люди...), на этапе сбора мы любые хотелки кидаем в корзинку.

5. Видение. Про это любят говорить на тренингах личностного роста и прочих коуч-сессиях. Какой вы хотите видеть свою жизнь? Как бы вы жили и что бы делали, если бы все сложилось идеально? Что бы вы делали, будь у вас миллион? Не на что бы потратили миллион, а чем занялись бы, отпади необходимость зарабатывать на жизнь. Полезное упражнение само по себе – и источник «грибов» для нашей корзинки.

6. Миссия и принципы. В 1888 году Альфред Нобель прочел в газете собственный некролог под заголовком «Торговец смертью мертв». Журналисты ошиблись: погиб брат ученого. Но нежелание остаться в глазах потомков изобретателем динамита заставило Нобеля завещать свое состояние фонду с выплатой процентов «тем, кто в течение предшествующего года принес наибольшую пользу человечеству». Верхушка пирамиды - это про смысл жизни и глобальные принципы. Тут все в порядке? Повседневность не заставляет забывать о главном?

1.2. Сортировка

Систему GTD часто сводят к схеме сортировки входящих, хотя она далеко не только – и даже не столько – про это. Схему, которую мы сейчас разберем, дублируют, наверное, во всех ТМ-пособиях, она первой вылезает в гугле на запрос GTD – и тем не менее давайте по ней пробежимся.
Итак, корзинка собрана. Там вперемешку лежат срочные дела и туманные мечты, полезная информация и впечатления от последней серии детективного сериала, откровенный мусор и вещи, потерять которые смерти подобно. Начинаем сортировку, доставая элементы по одному и задавая себе вопросы.

-- Что это?
Первый – даже нулевой вопрос. Аллен под него выделяет особую стадию сортировки: Clarifying (выяснение). «На дворе хорошая погода!» - это радость от солнечного дня? Досада, что в такую погоду приходится сидеть в душном офисе? Желание выбраться погулять? Повод перенести тренировку на улицу? От того, что для вас означает этот конкретный элемент, зависят ответы на последующие вопросы.

-- Мне это точно нужно?
Вопрос, который, по идее, задается ко всем элементам по нескольку раз. Точно-точно? Без этого совсем никак? Жизнь станет лучше, если в ней будет «это»? Есть много умных слов на тему решения «выбросить или оставить»: от «When in doubt throw it out» (Сомневаешься - выбрасывай) до «Лучше сделать и каяться, чем не сделать и каяться». Решать в каждом случае вам.

-- С этим надо что-то делать?
Этот вопрос делит входящие на два потока. В первый идет все с ярлыком Actionable («требует действий»), во второй - Non-actionable. Первый идет в работу. Элементы оттуда в перспективе воплотятся в конкретных действиях и их результатах. Второй идет на хранение. В основном это информация: по проектам (телефон стоматолога) либо универсальная (ваш номер паспорта). Помним про сакральное «Оно мне надо?»: чем яснее будут потенциальные затраты на осуществление/хранение, тем проще будет принять решение, выкинуть или работать дальше.

-- Если с этим нужно что-то делать, то сейчас, в будущем в обозримое время или когда-нибудь потом?
Я буду прямо сейчас предпринимать конкретные шаги к тому, чтобы научиться танцевать танго? Вполне допустимый ответ на этот вопрос – «в принципе хочется, но сейчас я этим заняться не могу или не хочу». В этом случае спросите, когда вы готовы вернуться к вопросу танго. Когда выплатите кредит и появятся свободные деньги, когда ребенок освоится в садике и будет надежда на свободное время, когда срастется сломанная нога? Или пока нет ответа, а танго все-таки хочется? Тогда примите решение вернуться к вопросу через месяц и положите его на полочку «Может быть».

-- Какой результат я хочу получить?
Мы пришли к определению проекта. Проект – это конкретный, измеряемый, достижимый за разумное время и разумными средствами результат, про который в любой момент можно сказать, есть он или нет. Получив результат, мы ставим галочку и завершаем проект. И по результатам, возможно, запускаем пару новых, но это уже другая история. «Сходить к стоматологу» - это не проект. Проект – это «вылечить либо удалить больной зуб».

-- Нужно ли мне чего-то дождаться, чтобы начать действовать?
Когда срастется сломанная нога и если разрешит врач, я займусь аргентинским танго. Гипс обещали снять через месяц, поговорю с врачом, узнаю свои перспективы и погуглю танцевальные студии. Нужно обновить банк-клиент, но компьютер, как назло, в ремонте. Ждем звонка из сервис-центра, а в корзинку кидаем задачку: если до пятницы из сервиса не позвонят, позвонить им и спросить, как дела. Друг должен сто долларов, обещал отдать после пятого числа. У меня есть проект и четкое условие, при выполнении которого я начну действовать. Если это условие зависит от информации или других людей, кидаем элемент на полочку «Контроль». Если речь идет о времени (нужно поговорить с директором школы, но сейчас лето, разговор откладывается до сентября), элемент идет в календарь.

-- Привязано ли действие к дате/времени?
Если у вашего друга день рождения 22 октября, если у проекта или проектной задачи есть четкий и обязательный дедлайн, если 5 сентября возвращается из отпуска врач, с которым вам нужно проконсультироваться, если вы договорились пойти в кино в субботу, ответ да. Эти дела размечаются в календаре. Если дело не привязано ко времени, но вы планируете выполнить его в конкретный день, не пишите его в календарь. Положите его в список дел, а ко времени привяжете на стадии планирования.

-- Что я могу сделать прямо сейчас?
К вопросу о разнице между проектом и задачей. Чтобы вылечить зуб, нужно сходить к стоматологу. Я могу сходить к стоматологу прямо сейчас? Нет, нужно записаться на прием. Я могу позвонить и записаться? Нет, телефон клиники куда-то делся, к тому же сегодня воскресенье. Что я могу сделать прямо сейчас? Нагуглить телефон.
Крайне важное умение для ТМ – определить ближайшее доступное действие по проекту, в терминологии Аллена - Next Action (NA). Часто в списке дел неделями висит «сходить к стоматологу» - даже не потому что страшно, а просто потому что «сходить к стоматологу» - это не ближайшее доступное действие, и система не может отправить его на исполнение.

-- Ближайшее действие займет больше 2 минут?
Если больше, записываем. Если меньше – делаем сразу. Отличное правило, позволяющее порой за две минуты решить проблемы, раздражающие месяцами.

На выходе должно получиться 6 «полочек». Полочки, как и корзинка входящих, могут выглядеть так, как вам удобно: набором файлов, списками в блокноте, записями в Evernote, Trello или другом приложении. По сути это в основном списки, реже (в случае библиотеки и проектов) информационные заметки. Опять же, полочек одного типа может быть несколько: телефоны хранятся в мобильнике, электронные адреса – в почтовом клиенте, статьи – в распечатках на полке, в папке на жестком диске, на флэшке или в облаке. Список дел по работе лежит на рабочем компьютере, а личный – в смартфоне. Можно? Можно. Если вам так удобно. Главное – чтобы ни одна полочка не пылилась. Иначе – ну, вы помните. Доверие к системе.

1. Склад. Он же библиотека. Здесь хранится сопутствующая информация по проектам (название и телефон стоматологической клиники, рецепт торта, ссылка на статью), дневниковые записи (а также хронометраж, статистика по финансам, питанию, физической нагрузке, медицинские записи и пр.), универсальная информация (данные близких людей, номер паспорта, реквизиты счета, расписание занятий), ваше творческое портфолио, если вы творите.
* Эта полка перетряхивается редко, но мы сюда ходим за нужным телефоном, адресом, реквизитами или рецептом. Впрочем, периодически сюда стоит наведываться и вычищать мусор, потерявший актуальность.

2. «Может быть, когда-нибудь». Так эту полку тактично называет Аллен. По сути, это преддверие мусорной корзины – но кто знает, кто знает...
* Пересматривается раз в месяц. Отсохшее летит в корзину, внезапно проросшее – превращается в проект.

3. Календарь. Все, что привязано к датам, идет сюда. Помимо событий, назначенных на конкретное время, и памятных дат здесь отмечаются дедлайны проектов, а также отложенные дела из серии «позвонить на выходных» и «зайти после начала учебного года».
_Важно! Не записывайте в календарь дела, которые планируете сделать в конкретный день, если их выполнение в этот день необязательно. Календарь – это святое. Он незыблем. Отмена или перенос события из календаря должны сопровождаться осознанным решением и изменением договоренностей. Если в календаре появятся лишние, необязательные действия из серии «могу в любой день на неделе, пусть это будет среда», то при планировании вам придется каждую веху в календаре проверять на обязательность, а это подорвет доверие к системе.
* Регулярно просматривается при планировании месяца, недели, дня.

4. Контроль. Друг должен денег. Из сервиса обещали перезвонить, когда будет готов компьютер. Если врач разрешит, займусь танго. Все, что не требует действий, но требует контроля и периодических напоминаний.
* Если нет других обстоятельств, стоит просматривать раз в неделю и планировать, не стоит ли пнуть сервис и не подошло ли время визита к врачу.

5. Проекты. Классический проект состоит из ИКР (идеального конечного результата) и NA (ближайшего доступного действия, которое по мере работы над проектом будет меняться). Процесс (здесь и далее терминология Д. Литвака), то есть задача, решение которой полностью понятно и предсказуемо, состоит из ИКР и пошагового плана действий. Венчур (проект с высокой долей непредсказуемости) – из ИКР, NA и даты пересмотра плана и задач, если все пойдет не так. Список проектов стоит дополнить сносками на данные по проекту, в том числе на четко определенный ИКР. У проекта могут быть дата запуска и дедлайн. Проект по определению конечен: есть условия, при выполнении которых можно со 100% уверенностью сказать: проект завершен.
* Рабочий список, держим перед глазами.

6. NA. Список дел. Если мы правильно разобрали содержимое корзины, то здесь лежат конкретные элементарные задачи, которые можно сделать «вотпрямщас». Ну, максимум после работы, при ближайшей вылазке в город или при ближайшем входе в интернет.
* Рабочий список, держим перед глазами.

Чтобы система работала, она не должна стоять. В корзину входящих нужно сгружать входящие, из корзины их нужно регулярно разгребать по полочкам, а сами полочки – просматривать и обновлять. С непривычки это может показаться страшно сложным и неудобным, но рука набивается довольно быстро, и поставленный на поток разбор дел много времени не отнимет. Зато может здорово привести в порядок мысли и помочь успокоиться. Сложнее всего добиться полноты сбора: через неделю, а то и через месяц может выясниться, что в корзинку не попадает какая-нибудь большая сторона жизни (как насчет Фейсбука или компьютерной игры, к которую вы играете?). Это нормально. Подхватываем новое на лету и пихаем в ту же корзинку, что и все остальное. Поможет вовремя написать язвительный комментарий, подготовить картинку ко дню рождения френда, вовремя полить картошку на ферме и не пропустить ивент.

Инструментов для ведения «корзинки» и шести «полочек» сейчас видимо-невидимо на любой вкус: и бумажных, и электронных, и более экзотических (фотоаппарат, диктофон, мнемоника). Я на них тут не зацикливаюсь: для разных ситуаций, разного темперамента, разных целей подходят разные решения. Вот несколько моих критериев при выборе инструментов.

1. Инструмент для сбора (корзинка) должен быть компактный, мобильный, всегда под рукой. Легко вытащить, легко записать. Полагаться на память (если вы не тренированный мнемонист) – гиблое дело: мы живем в такой суматохе, что ценная идея или припомненное дело забудется при первом же отвлечении.

2. Списки проектов и дел стоит держать в одном месте, всегда с собой и регулярно пересматривать. Можно упустить шикарную возможность или потратить кучу времени впустую, потому что про купить, спросить, посмотреть – было написано в блокноте, который остался дома.

3. Если инструмент электронный, а вы много работаете за компьютером, список должен быть синхронизируем с ПК и смартфоном. При рассинхроне что-нибудь да потеряется.

4. Если инструмент бумажный, держите его под рукой на рабочем столе и не ленитесь фиксировать, где на ПК найти то, что на бумагу не запишешь (файлы, тексты, ссылки, электронные письма).

5. Склад (как минимум его информационную часть) стоит держать в электронке под рукой: в смартфоне или планшете, который всегда с собой. Склад должен храниться максимально надежно и не зависеть от носителя. Идеальный вариант – облако. Я использую платную версию Evernote, которая позволяет просматривать записи без подключения к сети.

6. Если для одной цели (корзина входящих, список дел) используются разные инструменты (списки на разных носителях, которые дублируют или дополняют друг друга), то для них лучше использовать единый формат.
Примеры: Я использую знак равенства для обозначения «=Папки_проекта» на компьютере, дублирую его для =Названий проектов в списке Trello, в бумажных списках и тегах Evernote. Дополнительную информацию и проектные заметки я обозначаю значком «++» и в ++названиях_файлов, и в бумажном блокноте. Дневниковые записи и месячные отчеты начинаются с даты в формате ;20170807 как в Trello, так и в Evernote.

РЕЗЮМЕ

-- Цель тайм-менеджмента – создать систему, которая позволит эффективно и без стресса обрабатывать входящую информацию, превращая ее в действия и результаты.

-- Превращение информации в действие состоит из трех этапов: сбор, планирование и исполнение.

-- Система GTD Дэвида Аллена сконцентрирована на сборе и сортировке информации. Она позволяет преобразовать несистематизированный поток входящих в структурированные списки проектов и задач.

-- Недоверие к системе порождает стресс. Чтобы доверять системе, нужно загружать в нее все входящие, не делая исключений ни для мелочей (я и так помню, что пуговица оторвалась, чего про нее писать), ни для туманных и плохо формулируемых мыслей (как-то мне грустно последнее время, не пойму отчего).

-- Система GTD предполагает 7 (1+6) контейнеров информации:
o корзина входящих,
o список дел (next actions),
o список проектов,
o календарь,
o список «на контроле»,
o список «может быть, когда-нибудь»,
o склад (библиотека).

-- Второе условие надежности системы – регулярная обработка входящих и ревизия списков.

-- Инструментарий для ведения списков – вещь второстепенная по сравнению с наличием системы, ее полнотой и регулярностью обновления. Базовые критерии подбора – удобство в пользовании (легко внести данные, легко извлечь), мобильность (всегда под рукой), восстановимость (блокнот промок, мобильник украли, но система цела и данные восстановимы).

2. ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование привязывает наши действия и желаемые результаты, сформулированные на этапе сбора и сортировки, к временной шкале. В зависимости от масштабов, которыми мы оперируем, разделим планирование на стратегическое (долгосрочное) и тактическое (краткосрочное).
Стратегическое планирование оперирует сроками от месяца и выше. Спланировать конкретные действия на такой срок сложно: чем дальше в будущее мы заглядываем, тем больше в нем неопределенности. Поэтому нижний этаж алленовской пирамиды здесь не затронут. Речь идет о целях и привязанных к ним средних и крупных проектах.
Тактическое планирование работает в пределах месяца – обычно речь идет о планах на неделю и на день. Планы заполняются делами из списка NA (ближайших доступных дел).

• Если сбор и сортировка подробно рассмотрены в системе Дэвида Аллена GTD, то планированию уделяет максимум внимания система J.D. Meier Agile Results. Книга называется «Getting Results the Agile Way», на русский она не переводилась, есть много пересказов, но мне кажется, они несколько упрощают систему. Я видела перевод названия системы как «Гибкие результаты», я бы перевела как «Живые результаты». Надеюсь, позже будет понятно почему.

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

2.1.1. Постановка целей по критерию SMART(ER)

Тайм-менеджмент часто оперирует понятием «цель». Между тем, среди шести полочек, на которые раскладываются входящие в GTD, целей нет. Зато они есть в пирамиде – двумя этажами выше проектов.
Отличие цели в алленовском понимании от проекта – масштабность. Цель – это проект сроком до нескольких лет с высокой степенью неопределенности. Путь к цели может предполагать завершение нескольких (или нескольких десятков, а то и сотен) проектов, при этом сама цель в процессе может измениться до неузнаваемости.
Тем не менее, как при постановке долгосрочных целей, так и при формулировке ИКР для проектов - и вообще при определении желаемого результата на любом уровне стоит помнить критерий SMART(ER):

Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time bound
+
Evaluated
Reviewed

1. Цель должна быть конкретной и измеримой. Не выучить язык, а сдать TOEFL на определенный балл.
2. Цель должна быть реалистичной и достижимой: если вы совсем не знаете языка, то сдать TOEFL на 120 баллов через месяц вряд ли получится.
3. Цель должна быть актуальной и вашей. Если вы ставите цель выучить английский, а он вам ни по работе, ни в жизни не нужен, то вряд ли из этого выйдет толк.
4. Наконец, цель должна иметь срок. Не просто сдать TOEFL, а сдать его в декабре следующего года.

Для продвинутых. Если цель не процессная, а проектная (то есть, если речь идет не о движении от одной известной вехи к другой, а о «идем на во-он ту гору, сначала до ближайшего столба, а там определимся с дальнейшим маршрутом, если попутка не подхватит»), то добавляем еще два критерия. По результатам обратной связи, получаемой в процессе, цель регулярно оценивается и пересматривается.

• Естественное следствие критерия SMART: не стоит ставить цели про других. В одном из популярных изложений книжки Мейера автор пересказа рассматривает пример доярки Дуни, которая ставит цель - «чтобы муж перестал пить». Не работает. Не в нашей компетенции. Нельзя ставить цель «чтобы мама перестала ругаться». Мы мамино поведение не контролируем. Можно - «наладить отношения с мамой».

2.1.2. Выбор высоты планки

И еще одно замечание. Если при выборе целей мы руководствуемся зонами внимания и колесом баланса - а мы так или иначе этими зонами руководствуемся, то стоит помнить важную вещь. У колеса обязательно есть сильные и слабые спицы. В чем-то из того, что входит в сферу наших интересов, мы профессионалы, в чем-то - любители, в чем-то - так, мимо проходили. Есть искушение поставить задачей набрать по слабым спицам максимум, но Мейер этого не советует. Определитесь, так ли вам нужен максимум. Может, для ваших задач достаточно не свободно общаться на английском с идеальным произношением, а быть в состоянии написать простое письмо менеджеру в Польше, для которого английский такой же неродной, и понять, что он вам ответит?
Мейер советует развивать сильные стороны, а слабые - поддерживать на плаву. Он - в другой связи - вводит интересную метафору: есть дела above the line и дела below the line. Выше и ниже ватерлинии. Первые нам ничем не грозят, если мы их не сделаем, но дают плюшки, если мы справляемся. Это дела «на прорыв». Вторые мы вроде как должны делать по умолчанию. Нас никто не похвалит, если мы их сделаем, а вот если нет, то нас ждут санкции. Тут можно много еще порассуждать про «ценность в глазах смотрящего» и про то, что многие «дефолтные» дела недооцениваются окружающими, но я о другом. Слабые и при этом малоактуальные спицы стоит развивать ровно до того уровня, чтобы поддерживать исполнение дефолтных дел.
Примерно того же принципа придерживаемся, когда ставим уже непосредственно цели. Нельзя объять необъятное. Так или иначе, по каким-то спицам мы идем на прорыв, какие-то - даже из сильных - пока держим на плаву. Брать одновременно много целей очень трудно. Возможно, но это нужен огромный буфер энергии и мотивации.

2.1.3. Правило трех

Сколько целей ставить? Хочется-то всего сразу и побольше, но с другой стороны, на все сразу может не хватить ресурсов. Мейер предлагает искусственное ограничение и вводит «Правило трех». Собственно, тут как с Алленом и его системой сортировки: когда пересказывают Agile Results, то обычно правилом трех и ограничиваются, а система все-таки глубже.

Выбираем три результата, которые хотим получить за год, за месяц, за неделю - и, наконец, за день.

Собственно, необязательно в этом порядке. Можно сначала определиться с результатами на сегодня и завтра, потом на следующую неделю, месяц и так далее.

2.1.4. И еще про цели

Что еще нужно помнить про постановку целей.

1. Результат важнее процесса. Мы формулируем не процесс, а результат. Не «сходить за картошкой», а «два кило картошки дома к вечеру». К достижению результата могут вести разные пути.
Простой пример: у нас дома недавно отломалась ручка у хорошего дуршлага. Поставила целью решить эту проблему. Зашла в металлоремонт, там сказали, что припаять не выйдет, нужна сварка. Нагуглила ближайших сварщиков, собралась к ним идти - а потом зашли по другому поводу в посудный магазин, а там эти дуршлаги по полтиннику лежат. Я прикинула, что сварщик взял бы примерно столько же за починку, плюнула и купила. Проблема решена, а задачу «сходить на СТО заварить дуршлаг» из списка ближайших дел пришлось вычеркнуть.
Еще раз. Для каждого периода определяем не три дела, а три результата. Сильно напрягаться при этом не стоит: Мейер подчеркивает, что система гибкая. Сегодня выбрали не те результаты - завтра пристрелка будет точнее. Другой вопрос - что если эта тройка из раза в раз не выполняется, то что-то в компоте не то. Про это чуть позже поговорим

2. Цели меняются. Это очень важно: цели для нас, а не мы для целей. Как только мы начинаем работать над целью, она начинает мутировать, и это нормально. Цель - не догма, а ориентир, к которому мы движемся по выбранной дороге.
Например, хотел стать дрессировщиком крокодилов, потом понял, что хочется работать в цирке - и чтобы публика удивлялась и пугалась. Пошел в ассистенты к фокуснику, который делает опасные трюки с огнем и распиливанием - нашел себя. Армен Петросян - запомните и погуглите это имя, инициатор сайта «Жить интересно» и проекта «стодневка» советует начинать день с переписывания текущих целей. Просто механически - желательно не заглядывая в предыдущие. Если есть время - поставить таймер на 15 минут и написать вольное сочинение про то, чего хочется и как изменится жизнь, когда цели будут достигнуты. Каждый день. И формулировки, и наполнение целей будет меняться.
Вообще, в подходе Agile Results ключевое слово Agile - живой, подвижный. Понятно, что мы будем слетать с системы. Все всегда слетают. Запрыгнуть в поезд можно в любой момент. Прямо сейчас ставим себе три результата дня, в воскресенье - три результата недели, в процессе думаем о трех результатах на следующий месяц. Не достигли запланированного - ничего страшного, корректируем подход или поставленные цели, завтра повторим эксперимент.
Кстати, Армен Петросян описывал такой подход: брать каждый месяц одну новую цель «на прорыв» сроком на три месяца. Скажем, выйти на подъем в определенное время, начать бегать по утрам, выучить язык до определенного уровня, расхламить квартиру, написать книгу, сделать сайт - вполне себе среднесрочные проекты. Таким образом каждый месяц в работе три крупных проекта Above the Line на разных стадиях завершения.

3. Действие важнее планирования. Мейер активно предостерегает от ошибки «Analysis Paralysis» - парализующего планирования. Думать, конечно, надо. Но не надо - если речь не идет о крупных рисках и единственной попытке, понятно - пытаться предусмотреть все. Тем более, что - сейчас будет формулировка Дмитрия Литвака - все всегда будет иначе. Как бы тщательно мы ни планировали, события очень редко разыгрываются по нотам. Мейер советует набросать приблизительный маршрут, не тратя на это много усилий, - и действовать, корректируя подход в процессе. Толку больше и дело быстрее идет.

Пример. Я начну что-то делать со своей тушкой, только когда полностью соберу информацию об оптимальной диете, оптимальном комплексе гимнастики, куплю себе крутые беговые кроссовки, найду хороший спортзал... Или перестану есть после девяти, буду каждый день гулять в парке или делать пять кругов вокруг дома, перестану пользоваться лифтом и поставлю на рабочий стол бутылку с водой. А завтра схожу в ближайший спортзал, приценюсь и возьму абонемент на месяц. Не понравится - поменяю.

Я видела метафору с пристрелкой: вот, скажем, идет морской бой, канонир наводит пушку. Очень редко он попадает в крюйс-камеру с первого раза. Первое ядро - перелет, второе - недолет, третье - в яблочко. А если он будет вместо того, чтобы стрелять, стараться идеально рассчитать угол с учетом погодных факторов, меняющегося расстояния и выполняемых маневров, то канонир противника, боюсь, успеет первым. Наша тактика - не «Товсь, цельсь, цельсь, цельсь... до пли не дошло», а «Товсь, пли, цельсь». Или, как Мейер пишет, «20% планированию, 80% действию».

4. И по мелочи. Понятно, что дел бывает куда больше, чем три. Цель - сфокусировать внимание на тех 20%, которые составят 80% от нашего удовлетворения тем, как прошел день или неделя. Некоторые советуют три дневных приоритета делать с самого утра и только потом приступать к остальным задачам, но Мейер, насколько мне известно, не сторонник такого жесткача. Правило трех - не догма, это подпорка, которая дает разгон и ритм.

5. И еще. Про цели забываешь. Особенно про долгосрочные. Их надо держать на виду и сверяться с ними, как с компасом. Переписывать месячные цели каждое утро, таскать недельные и дневные цели в кармане - написанными на обороте визитки, поставить в гугле напоминалку - чтобы несколько раз в день вам приходило СМС с текущими целями - найдите свой формат.

По целям и стратегическому планированию на этом все: мы выбираем направления движения и цели, прописываем желаемый результат по критерию SMART. В зависимости от степени неопределенности задачи - прописываем стратегию пошагово либо прикидываем первые шаги. Стараемся не стать аналитиками-паралитиками и помним, что цель - не догма, а ориентир.

Дальше начинается краткосрочное планирование. Тут все гораздо веселее

2.2. ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Итак, цели у нас стоят, ближайшие действия сложены на специальную полочку, остается их спланировать - то есть, отобрать нужное и распихать по свободным промежуткам на временной шкале.

Первое. Определимся, что у нас с этими самыми свободными промежутками - и как оно соотносятся с пространством и прочими контекстами. Размечаем поле.

2.2.1. Разметка поля: календарь, ресурсное время, страховка

Смотрим календарь. В календаре у нас могут быть размечены жесткие дела (встречи, поход в кино, курсы), рутины и распорядок дня (встаю в пять, чтобы успеть сделать зарядку, позавтракать и успеть на электричку), дела, которые нужно сделать сегодня (или на неделе) без привязки ко времени (в том числе рабочие этапы по задачам-«слонам»). Определяем жесткие временные рамки, выкалываем время для гибких, но обязательных задач.

ВАЖНО. Об этом пишет Мейер - несколько раз в разных местах книги, - но не только он. ОБЯЗАТЕЛЬНО и В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ - выкалываем время на сон, еду и спорт. Это святое. Брать время отсюда грозит снижением эффективности в длительной перспективе. Если речь о туннеле и режиме выживания, то понятно, никуда не деться, но если так жить постоянно - то в долгой перспективе будет больше потерь, чем прибыли.

При планировании обязательно нужно учитывать непредвиденные обстоятельства. Обязательно появятся новые срочные задачи, обязательно будут накладки. Поэтому планировать рекомендуется не больше 60% от оставшегося после всех календарных и ресурсных вычетов времени.

2.2.2. Критерии отбора задач

При отборе задач учитываем:
- баланс
- актуальность
- напряжность

БАЛАНС

Колесо баланса. Желательно, чтобы оно не проседало.

Используем правило трех или любую другую систему отбора, но стараемся держать баланс.

Питер Брегман, автор книги 18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done (обратите внимание на шпильку в сторону GTD в названии), рекомендует выделить «фокусные зоны» - и несколько «фокусов года», а дальше все задачи расписывать в графы по «фокусам» плюс в графу «оставшиеся 5%». И смотреть. Если какой-то фокус перевешивает в течение дня - это нормально, а если всю неделю - это повод задуматься. А уж если 95% дел идут в «остальные 5%», то это повод задуматься серьезно.

NB: Фокусы по Брегману - это суженные зоны внимания. Например, не «работа», а «привлекать новых клиентов». Не «спорт», а «сбалансированная аэробная нагрузка» и «поддержка тонуса мышц пресса и спины». Не «семья», а «больше и качественнее общаться с детьми» - вот это все.

АКТУАЛЬНОСТЬ

Я специально не говорю «важность», потому что актуальность задачи складывается из нескольких параметров.

Вероятно, всем встречалась вот такая таблица:

A – важные и срочные дела B – важные, но несрочные дела
C – неважные, но срочные дела D – неважные и несрочные дела

Это матрица Эйзенхауэра. Ее создание приписывают Дуайту Эйзенхауэру, но скорее всего, он ее не придумывал. Но ему принадлежит цитата:
Не все срочные дела важны, не все важные дела срочные.

Эту таблицу можно увидеть практически в любом учебнике и на любом сайте, посвященном тайм-менеджменту, потому что выглядит она очень красиво. Только обычно про нее забывают сказать, что это бизнес-инструмент, причем упрощенный бизнес-инструмент. Если подробнее, то погуглите ABC-анализ а применении к управлению временем.

Проблема в том, что если категория срочности более-менее понятна, то с важностью все сложнее.
Срочность – это про то, что дело нужно сделать до определенного срока, а иначе оно либо превратится в тыкву, либо обрастет неприятностями
Категория важности куда более расплывчата. Связано это, среди прочего, с тем, что важность редко бывает абсолютной величиной. Важность – практически всегда относительно чего-то. Текущего момента, наших ценностей, и прежде всего – наших текущих целей и задач. Иными словами, если срочность объективна, то важность – либо субъективна, либо задается общественным договором. Например, перевозка мебели из офиса в офис будет иметь одну важность, если вы сотрудник грузоперевозочной компании, и другую – если вы ценный специалист, которого руководство фирмы сорвало с текущего проекта, чтобы таскать столы, потому что пожалело денег на грузчиков, а стоимость вашего рабочего дня – штука абстрактная.

И еще одна закавыка. Есть важные задачи и важные задачи.
Некоторые задачи направлены на поддержание статус-кво. Скажем, если я не заплачу за Интернет, мне его отключат. Если я не заплачу налоги, у меня будут неприятности. Если я не выполню заказ вовремя, то подведу заказчика и рискую остаться без денег и с испорченной репутацией. Если я не схожу к стоматологу, то рискую остаться без зуба или бежать в скорую среди ночи с острой болью.
Другие задачи направлены на «прорыв». Меня не ждут никакие санкции, если я не куплю швейную машину, но если я собираюсь в перспективе зарабатывать шитьем, то покупка машины - это важный шаг в этом направлении.

Мейер называет первые задачи below the line, а вторые - above the line.

«Нижние» задачи – это дела по умолчанию. Они не дают плюшек за исполнение, но вот их неисполнение влечет за собой неприятности.
«Верхние» задачи – наоборот, дают плюшки при исполнении, а их неисполнение санкций не влечет. По крайней мере, в краткосрочной перспективе. Про долгосрочную – чуть позже.

Если вернуться к матрице Эйзенхауэра и вспомнить, что и нижние, и верхние задачи могут быть срочными и несрочными, то в жизни получается вот что.
По моим наблюдениям за собой и знакомыми, если к делу не подходить осознанно, то мы преимущественно делаем срочные задачи. Если повезет, то приоритет отдаем срочным нижним задачам.

Если не повезет, то мы циклимся на срочности, принимая ее за важность, и можем провести весь день, разбирая почту, отвечая на звонки, решая проблемы коллег в ущерб своим обязанностям или своему отдыху. Еще веселее, когда важность от срочности не отличает начальство, но это уже отдельный вопрос.

В результате у нас в пролете оказывается квадрат B – несрочные важные задачи, но не только он.
На нижние задачи забить сложно: они грозят быстрым наказанием. Так что нижние задачи из квадрата B долеживают до квадрата A, генерят нам уйму стресса, цейтнот и форс-мажор, но с грехом пополам обычно выполняются. В полном загоне оказываются верхние задачи. Задачи роста.

Провал срока по хочу-задаче, казалось бы, ничем особо не грозит. Но по сути это упущенные возможности. Мы упускаем возможность пройти бесплатное обследование на рак груди, скидку на важный для работы софт, встречу с нужным человеком. В краткосрочной перспективе ничего не меняется. А вот в долгосрочной все куда хуже.
Дмирий Литвак называет упущенные возможности антиинвестированием. Если мы инвестировали время и ресурсы в возможность, то в дальнейшем она будет давать плюшки по экспоненте – как вклад под сложный процесс. Если мы упустили возможность, то по экспоненте растет потеря времени, денег, энергии, репутации.

Я, например, страшно жалею, что только сейчас всерьез задумалась о том, чтобы обучиться слепой машинописи. Неумение быстро печатать отняло у меня за 20 лет массу времени, сил и денег – за не взятые из-за нехватки времени заказы.

Подытоживая. Актуальность задачи состоит из ее срочности и важности, а важные задачи, в свою очередь, делятся на below the line и above the line. При определении приоритета задач важно отличать важность от срочности и не игнорировать задачи роста.

НАПРЯЖНОСТЬ

Важный фактор при выборе дел. Напряжные, неприятные дела, с одной стороны, отнимают много сил на выполнение, а с другой - очень давят на мозги, пока их не сделаешь. Классическое правило тайм-менеджмента - «Съешь лягушку». То есть, каждый день, желательно с утра, делать одно неприятное дело. Мейер это формулирует как Worst things first, советуя сдвигать напряжные дела на начало дня и начало недели. Тут двойной профит: и сил больше, и героем себя чувствуешь.
При этом Мейер делает важную оговорку. На лягушек тратим не больше 25% времени и усилий, иначе жизнь превратится в очень унылое болото, а у нас ресурсы кончатся. Иными словами, если у нас на день запланирована неприятная встреча, то стоит пять раз подумать, прежде чем делать неприятный звонок именно в этот день.
Помимо напряжных дел есть нейтральные дела - и дела приятные. В классификации Мейера - дела, которые делают нас сильнее. Я, скажем, обожаю наводить порядок. Мне это силы восстанавливает. И всегда успокаиваюсь, когда шью: заземляет. Про такие дела стоит знать - и заедать ими лягушек.

Резонный вопрос - что делать, если ВСЕ дела напряжные. Ну, или большинство.

Я бы такую ситуацию положила в корзинку входящих - и задумалась. Если вообще ничего не радует и все-все раздражает - может быть, дело в восприятии. Может, это депрессивный эпизод.
Если нет, то можно посмотреть, что именно делает конкретное дело лягушкой. Может быть, я так не люблю мыть полы, потому что у меня противная вонючая тряпка и неудобная швабра. Или меня с детства приучили мыть пол на коленях, а мне это не нравится. А может, пол заставлен мебелью и на нем валяется куча вещей и проводов - и его мыть неудобно. Я недавно поняла, что я вечно не убираю продукты в холодильник, потому что он неудобно стоит. Его неудобно открывать. Переставили - стало удобно. Я до последнего откладываю платежи в пенсионный фонд - потому что каждый раз надо перепроверять суммы и реквизиты. А по идее бы - разделить эти дела во времени, глядишь - и ассоциации неприятные уберутся.

При этом мы можем оказаться в ситуации, когда причина неприятных дел - какие-то серьезные обстоятельства. Жизнь со свекровью, необходимость ездить на работу два часа в один конец, начальник-скотина. Я тут не говорю про форс-мажоры вроде войны и серьезных болезней: не хочу лезть в больное. Но возможно, это тоже туда.
Тут два момента. С одной стороны, есть глобальная проблема, которая сразу не решится, но рассасываться не собирается. С другой - есть комары, которые кусают в процессе.

Возьмем свекровь. Глобальная проблема - вынуждены жить у свекрови, отношения с ней напряженные, ситуация сильно давит на мозг. Есть мелкие комары. Например, свекровь пользуется дешевым и вонючим средством для мытья посуды и жирными грязными мочалками, поэтому мыть посуду всегда неприятно. Глобально: наладить ли отношения со свекровью, съехать ли любой ценой - решаем отдельно, комара с посудой пробуем прибить отдельно. Например, купить свое средство и свои губки - держать у себя в комнате. Завести свои, невыщербленные чашки и тарелки - их немного надо, по одной на человека. Хранить отдельно. Ну, и надеяться, что это не вызовет адского скандала, угу.(

Похудеть - задача нетривиальная и долгая. Но, пока я худею, я могу купить себе одежду по размеру: в Киеве полно секондов, где можно купить отличные вещи совсем недорого, - и прибить комара с неудобной одеждой. В частности, найти удобный и красивый спортивный костюм и пойти в спортзал.

***

Итого – баланс, актуальность, напряжность. Напомню: это о задачах, планируемых заранее. Если в планируемый период высок риск неприятных входящих в течение дня, это стоит учесть.
Вообще – выглядит так, будто на отбор нужна уйма времени и проще просто брать и делать. Не совсем так. «Берем и делаем» мы обычно – см выше – то, что приперло. Срочные дела below the line. Баланс при этом перекашивается в сторону насущного: обычно работы и (или) домашних дел, напряжные дела скапливаются и давят на мозги, стратегические задачи above the line в загоне. Так что три критерия стоит держать в голове. А отобрать задачи из готового правильного списка несложно и быстро: минут пять.

2.2.3. Распределение задач: блоки, диаграмма Гантта

Итак, у нас есть возможности: время и место - и дела, ранжированные по приоритету, который складывается из их места на колесе баланса, их актуальности и степени напряжности. Можно раскладывать.

В зависимости от внешних обстоятельств и внутренней потребности дела можно планировать более или менее гибко. Кто-то предпочитает четкое расписание, кто-то – свободный выбор.

Альтернатива обеим крайностям – работа блоками.

БЛОКИ

Мейер советует выделять на дела квоты. Временные (скажем, не больше 50 часов в неделю на работу, не меньше 5 часов на спорт) либо количественные (3 подхода по 15 упражнений на пресс, прочитать главу из книги, перевести 2000 слов). Квоты делают день предсказуемее, а планирование - проще, при этом такой способ гибче, чем жесткое планирование в календаре (напомню, что Аллен резко против жесткого планирования гибких задач).

Дмитрий Литвак предлагает объединять дела в блоки по тематике, задавать для них оценочное время и сверять его с реальным.

Я бы предложила объединить подходы: работать блоками, часть блоков задавать по квоте объема с гибкой (но прикинутой) длительностью, а часть - по временной квоте с гибким (но прикинутым) объемом выполненных задач. Например, «перевести файл на 500 слов (примерно час)» и «читать полчаса (примерно до главы 11)». Это позволит найти баланс между предсказуемостью результата и предсказуемостью длительности работы.

Блоки бывают стандартные - для повторяющихся действий. Такие блоки в системе FLY Lady называют рутинами. По сути, это чек-листы, мы с ними часто имеем дело. Например, утренний блок: что я делаю от момента «открыла глаза» до момента «готова к работе» - ну, или к выходу из дома, если я работаю в офисе. При этом можно собрать стандартный блок на утро, ускоренный (если, скажем, надо рано встать и бежать), блок для поездки и т.п. Как говорит Литвак, один раз сделал - сто раз пользуешься.

Можно формировать ситуативные блоки по проектам или по контекстам (скажем, блок «два часа в городе», включающий задачи «заплатить коммуналку», «купить клей» и «пообедать в кафе», - или блок «Перевести 1500 слов» по схеме «25 минут перевожу + 5 минут отдыхаю»). Их можно вписывать отдельными строками в диаграмму Гантта (см. ниже) либо держать на плане дня в отдельном разделе.

Расшифровку блоков (списки дел по ним) Литвак предлагает делать на листе А4, сложенном в 8 раз (пополам, пополам и пополам) - по блоку на восьмушку, удобно таскать в кармане, удобно сосредоточить внимание на одном блоке, сложив листок нужным образом.

ДИАГРАММА ГАНТТА

Вот сколько я отбрыкиваюсь от описания инструментов – этот мне настолько понравился, что его вынесу в отдельный раздел.
Диаграмму Гантта, как понятно из названия, изобрел Генри Л. Гантт. С 1910 года она используется в управлении проектами. А для личного планирования ее приспособил Дмитрий Литвак – за что ему большое спасибо.
Выглядит диаграмма Гантта в применении к дневному плану – как таблица (см. ссылку: https://goo.gl/DLK58j).
По вертикали идет список задач, по горизонтали – временная шкала. Понятно, что градацию шкалы можно подобрать под планируемый промежуток: столбец может быть равен 15 минутам, а может – месяцу или году.
Преимущества диаграммы Гантта по сравнению с традиционной календарной разметкой (как в Outlook и Google-календаре):
• Список дел может быть сколь угодно длинным, дела можно дописывать в конец, привязывая их к любому времени. Это особенно ценно на бумаге, где картинка не растягивается и кнопки Delete нету.
• Дела могут накладываться друг на друга по времени, это не мешает наглядности.
• На одной диаграмме можно размещать как привязанные ко времени дела, так и не привязанные (например, Дело 3 и Дело 4).
• На диаграмме можно обозначать как жесткое время начала и конца (писать отчет с 12:00 по 13:00), так и промежуток, в течение которого можно выполнить дело (зайти в банк в рабочие часы).
• На диаграмме можно обозначить только начало дела (позвонить в любое время после 15:00) или только конец (отослать перевод заказчику к 17:00).
• Диаграмму можно использовать для обозначения дополнительных контекстов (жесткая встреча предполагает поездку к месту встречи и обратно, а значит, вылазку в город, к которой можно приурочить задачу «зайти в магазин»).
• Диаграмму можно использовать для дневниковых записей, мониторинга состояния, трекинга привычек (например, раз в час выпивать стакан воды).

РЕЗЮМЕ

Итак, вкратце. Вот приблизительная схема создания плана дня.
Определяем поле игры: его конфигурацию и размер.
1) Размечаем жесткие дела.
2) Размечаем вехи и дедлайны.
3) Фиксируем ресурсное время: на еду, физнагрузку, отдых.
4) Фиксируем буферное время на входящие срочные дела в течение дня, опоздания и прочие риски.
Заполняем поле.
5) Формулируем 3 результата дня.
6) Формируем блоки под ключевые результаты и другие запланированные дела (текучку никто не отменял). Прикидываем длительность либо задаем временную квоту.
7) Размечаем блоки на диаграмме Гантта – другим цветом или другой формой, чем жесткие задачи.

3. ИСПОЛНЕНИЕ

3.1. Исполнение = Стимул х Фокус

Если на этапах сбора, сортировки и планирования все прошло гладко, то у нас есть список понятных и осуществимых дел на день. Возможно, даже с почасовым планом. Дело за малым: начать и кончить. С первой половиной формулы Павлины («Знать, что делать») мы разобрались, беремся за вторую.
Исполнение - это такая штука, когда "все понятно, но что конкретно". Вроде как есть список конкретных дел, есть план, что и когда делать... а не делаешь. Не хочется. Душа не лежит. Лень-матушка, двигатель прогресса. Или - начинаешь, а глаз зацепился за интересную ссылку в интернете или за мусор на столе и... два часа прошло, надо бы начать что-то делать. Интернет полнится всевозможными рецептами "как себя заставить", я велосипед изобретать не буду, постараюсь коротко подытожить, что работает, что нет, и где рыбу заворачивали.
Давайте договоримся: исполнение - это про то, как делать то, что хочешь, даже если не очень хочется, и не отвлекаться в процессе. Или так: Исполнение = Стимул * Фокус.
Я тут и дальше ставлю знак умножения, а не плюс, потому что, если одно на нуле, на втором не уедешь. Максимальная концентрация при отсутствии стимула либо сильный стимул при неумении сосредоточиться - кончаются разочарованием.

3.2. Стимул = (Знание х Уверенность) / Трение

Стимул – это про "как себя заставить". На российской площадке FLY Lady в ЖЖ даже тег такой есть. Именно "заставить". Ну, или другой полюс: "замотивировать". Это из серии "за выполненную цель наградите себя ванной с душистой пеной или шопингом на выбранную сумму"... Я пробовала. Не работает. Ни то, ни другое.

*** Иллюзия 1: чтобы "себя заставить", нужна сила воли

Есть советский мультфильм по сказке Антония Погорельского «Черная курица, или Подземные жители». В нем, в отличие от сказки, есть интересный эпизод: Чернушка приводит Алешу в волшебный сад, где предлагает ему выбрать плоды знаний, любви, доброты. Алеша, понятное дело, свой шанс тратит бездарно, а я в детстве, благополучно невротизированная взрослыми на тему несобранности и лени, мечтала, что попросила бы силы воли. Вот будет у меня сила воли - и я заставлю ленивую себя делать то, что так не хочется, но положено: вставать рано, делать зарядку, помогать маме... Время шло, Чернушка в моей жизни не появлялась, зато появился кое-какой опыт и несколько прочитанных книг, которые говорили: сила воли - так - не работает.

Логичный вопрос: если так сила воли не работает, то как работает. И ведь не отказываться же от нее совсем. Тут я сошлюсь на мнение экспертов и обращусь к книге Kelly McGonigal. The Willpower Instinct. Келли Макгонигал утверждает приблизительно следующее:
• Сила воли - это ресурс, который, как и физическая сила, расходуется в течение дня. Это значит в частности, что, приняв утром несколько волевых решений (встать, приготовить завтрак, выйти через “не хочу” на пробежку), мы можем настолько израсходовать запас силы воли, что, скажем, к обеду у нас ее уже не останется и мы не сможем отказаться от лишнего пончика. Макгонигал ссылается на научные эксперименты, подтверждающие, что сила воли - это ограниченный и истощаемый ресурс.
• Сила воли поддается восстановлению (отдых и повышение сахара в крови) и тренировке (постоянные небольшие нагрузки).
• Сила воли расходуется при противостоянии импульсам. Проще говоря, при принятии решений. Получается, что если принимать решение “жрать иль не жрать” по каждой увиденной конфете, то на третьей конфете сил уже может не остаться. А уж если после трех конфет вечером заняться шопингом…

При таком раскладе получается, что точки применения силы воли надо выбирать осторожно и экономно.

По моему нескромному мнению, тратить силу воли на ежедневные дела и привычки – это как ездить на голом зажигании вместо бензина. Ну, или дорогим виски джип заправлять. В принципе, поедет. Только недалеко и недолго. А аккумулятор сядет почем зря. Зато зажигание поможет сдвинуть с места крупный проект, принять важное решение, справиться с внезапным форс-мажором.
Как экономить силу воли в повседневной жизни? Создать условия, в которых решения принимать не надо. А для этого принять их заранее.

3.2.1. ЗНАНИЕ

Мне в разное время по разным причинам врачи строго-настрого запрещали черный хлеб, цитрусовые и спиртное. При том, что я и черный хлеб, и апельсины очень люблю, да и перед рюмкой бейлиса всегда было трудно устоять. Думала, будет трудно. Оказалось – нет. Само знание, что – совершенно точно, без единого исключения, вот именно эти конкретные продукты мне нельзя, успокаивало. Когда я видела апельсин или вкусный ликер, я не принимала решения. Я просто знала: мне нельзя. Работало отлично.

Мы сейчас по сути повторяем пройденное в разделе про
планирование, но лишним не будет. Лекарство от спонтанных решений, тратящих силу воли, - максимум решений принимать заранее.

Питер Брегман, (книга про 18 минут – помните?), писал: не принимайте решение бросить утренние пробежки, когда ранним холодным утром выходите на крыльцо и с тоской глядите на моросящий дождь. В этот момент единственное правильное действие – начать бежать. В момент принятия решения действует Стратег. В момент планирования – Тактик. В момент действия – только Исполнитель.

Возьмем, к примеру, отказ от сладкого. Я выпиваю чашку
горячего сладкого чая, устраиваюсь поудобнее и думаю, не ограничить ли мне сладкое – и если да, то насколько. Некоторое время назад я столкнулась на просторах интернета с диетологом, которая предлагала совсем радикальные меры: не есть не только явные сладости вроде колы, подслащенного чая, конфет и булочек, но и мед и сладкие фрукты. Я настолько хочу ограничить сладкое? Или все-таки не есть только какие-то конкретные продукты: скажем, пить чай без сахара, заедать его черным шоколадом и медом, не есть конфет, варенья, мороженого и выпечки, исключить сладкую газировку. Или, скажем, все это есть – но только до 12 дня. а на после 12 оставить себе 6 аварийных квадратиков черного шоколада и две чайные ложки меда к мятному чаю (кстати, насколько я не люблю мед, это – вкусно). Главное - четко знать, что делаем, чего не делаем. И чем проще система, тем лучше. Голова работать не должна, должен работать простой рефлекс. Вижу конфету – знаю: я ее не ем. Или – я ее смогу съесть завтра утром.

Итак, если речь идет о чем-то, чего делать не хочется, то на стадии планирования стоит продумать – а для важных дел и прописать - следующее.

-- Зачем оно мне? Вот просто словами: нафига оно мне надо. Если не получается найти другого ответа, кроме «ну-у-у, это в принципе полезно», то это неплохо отрезвляет. Есть такое упражнение из Стодневок Армена Петросяна, который его в свою очередь взял из японской системы кайдзен. Прописать для цели 5 «зачем» и 5 «почему». Пять, не меньше. Это только кажется, что просто. Можно цепочкой: бегаю, чтобы похудеть, худею, чтобы избежать проблем со здоровьем в будущем, здоровье хочу, чтобы сохранить качество жизни и прожить подольше, а вот на что я потрачу жизнь... Можно веером. Бегаю, чтобы похудеть, чтобы укрепить дыхалку, чтобы отодвинуть старческую деменцию, чтобы натренироваться и пробежать полумарафон... И про «почему» не забудем. Если «зачем» - это про то, куда идем, то «почему» - это откуда. Учу китайский, потому что много проектов и мало хороших переводчиков. Потому что когда-то начала и хочется довести до конца (довольно слабо, правда?). Потому что нравится писать иероглифы. Потому что Вася сказал, что это круто. Потому что нравятся боевики с Джеки Чаном.

-- Мне точно нужно именно это? К какой цели я иду? Каким маршрутом. Почему я выбираю именно этот маршрут? А если пропустить этот пункт? А если поручить его кому-нибудь другому? Я осознанно выбираю именно отказ от сахара и бассейн, чтобы сбросить вес? Мне обязательно зарабатывать миллион, чтобы лежать под пальмой? Мне обязательно заставлять себя мыть жирные сковородки – или можно скопить на посудомойку?

-- Что именно я делаю. Сколько вешать в граммах. Тут речь не о поминутном плане, а скорее о чек-листе (делаем раз, делаем два, делаем три). Особенно если в момент исполнения будет тяжело соображать (утром спросонок или во время тяжелого разговора из-за стресса). Утром – встать, выпить воды, принять лекарства, умыться, сделать разминку, одеться, разобрать посудомойку, приготовить завтрак, проснуться.
У пилотов есть карты контрольной проверки, их еще «молитвами» на профессиональном жаргоне называют, потому что заучиваются они как молитвы. «Молитва» есть для каждого маневра: перед рулением, перед взлетом, перед разворотом, перед выходом в глиссаду. Это стандартный список проверок. В обычном режиме это формальность и от зубов отскакивает, зато в экстренном – может спасти жизни.
Вот, к примеру, ККП «Перед выруливанием» для Ту-154М. Стандартная. Читается каждый раз. Пилоту не надо думать, что проверять, что нет.
• Электросистемы, потребители - проверены, включены
• Курс МП, АРК - Включены, частота ...
• Бустера - включены, крышка закрыта
• Точная курсовая система - включена, согласована, режим ГПК
• АБСУ - исправна, режим штурвальный

Четкость планирования экономит ресурсы при исполнении. Пошаговые инструкции (список действий первого часа после просыпания) или четкие эвристики (не ем после 21). Максимально подробно, максимально конкретно, максимально измеримо.

-- Какая информация может понадобиться дополнительно? Номер телефона, номер паспорта, процедура выставления счета, список упражнений, список покупок. Чем меньше придется выяснять и искать, тем выше шанс, что дело будет сделано с минимальными затратами ресурсов.

*** Иллюзия 2: бездумное действие по заданному плану - это потеря осознанности, потеря творческого начала и путь к Альцгеймеру

Во-первых, почему это бездумное. Исполнитель не принимает решений, но это не значит, что он не думает, не анализирует, не делает заметок на будущее. Это значит, что он следует правилу «моешь чашку – думай о чашке». Если во время утренней пробежки упадет метеорит, исполнитель среагирует. И на заболевшую ногу – тоже. И на неприятные ощущения в спине. И на то, что дистанция далась слишком тяжело или слишком просто. Исполнитель среагирует, Тактик при необходимости откалибрует маршрут к цели, а Стратег – в спокойной обстановке – подумает, не стоит ли в связи с новой информацией отредактировать цель.
И вот оно «во-вторых». Думание не пропадает. Просто отделяется от исполнения. И думать Стратегу и Тактику придется побольше, чем раньше. Кстати, средством для достижения какой цели могут служить утренние пробежки?

3.2.2. УВЕРЕННОСТЬ

Вернемся к примеру с аллергией на апельсины. В моем случае речь шла о запрете врача. Я не просто точно знала, какие именно продукты не ем, у меня была неколебимая уверенность: я ограничиваю себя, и это необходимо. Если уверенности нет: если дело не особо-то и нужное, можно отложить, можно вообще не делать... Помните про условие актуальности цели? Если цель искусственная или навязана извне, организм взбунтуется - вплоть до соматики.

У меня так было с ранним вставанием и зарядкой по утрам: начинала несколько раз, месяца полтора все работало, а потом стабильно заболевала на пустом месте. Не было уверенности. Зачем вставать в шесть и ложиться в десять, если я этим сокращаю себе общение: утром все спят, вечером готовы посидеть в кафе до девяти (а мне надо домой), проболтать в интернете до часу (а я пропущу самое интересное), а дел, которыми можно заполнить утренние часы у меня не было. Вот вам и неуверенность в актуальности цели. Плюс – а правильно ли я делаю упражнения? А может, мне нужен другой комплекс? Может, я своими приседаниями посажу себе спину и коленки? Неуверенность в оптимальности маршрута к цели.
Но стопроцентная уверенность – штука крайне редкая. Что ж, не браться ни за что? Браться. Сомнения можно обмануть. Помните про венчурные проекты? Запускаем проект в тестовом режиме с четкой датой пересмотра цели. Как говорила Марла Силли (нет, не гуру тайм-менеджмента, а создательница системы FLY Lady), пятнадцать минут можно поделать что угодно. Может, сейчас и не время наводить порядок на кухне, но я потрачу на это ровно 15 минут, а потом могу заняться чем-нибудь другим. Может, раннее вставание не мое, но от трех месяцев никто не умирал – а потом посмотрим. Отличный период, чтобы запустить и протестировать новый проект, новую привычку (а чем привычка не проект?), новый способ делать что-то привычное – 100 дней. Стодневками оперируют многие коучи, в том числе Дмитрий Литвак и Армен Петросян. Запустили, попробовали, откорректировали – и приобрели знания и уверенность.

3.2.3. ТРЕНИЕ

Если процесс легко запускается и доставляет удовольствие, проблемы стимула возникают редко. «Соберись, тряпка» начинается, когда есть препятствия на старте (собраться и дойти до спортзала) или в процессе (неприятный разговор). Напряжность. Трение. Полностью трение снять выйдет вряд ли, но можно попробовать его снизить.
• Облегчить запуск. Быстрый доступ к экипировке и ресурсам (будь то спортивная форма или перчатки и моющие средства), полная информация (знание!), разрешение себе на недоделки и ошибки (15 минут можно поделать что угодно!).
• Облегчить процесс. Что вызывает неприятные ощущения в процессе? Что можно исправить/улучшить? Удобная одежда, удобное рабочее место, мыло с приятным запахом, новая швабра, новый пылесос (мощнее/компактнее).
• Найти плюсы. Мы можем управлять своим вниманием. Что в задаче доставляет удовольствие? Найдите это что-то. Заострите внимание на нем. Плита грязная и противная на ощупь, зато на глазах начинает сиять. Заполнять налоговую декларацию нудно и скучно, зато параллельно подводится итог года. Вынужденная поездка в другой город может стать поводом встретиться наконец с местными приятелями.

3.3. Фокус = (Навык концентрации х Самочувствие) / (Отвлечения х Длительность концентрации)

Умение сосредоточиться – это тренируемый навык, на который влияет самочувствие (как и на силу воли) и отвлекающие факторы. Самочувствие – штука отдельная (и это к вопросу, для чего здоровье: оно с мозгами тесно связано), но тут стоит отметить один момент: концентрацию невозможно удерживать бесконечно. Устанете, собьетесь. Поэтому длительность концентрации у нас в знаменателе.
То есть. Навык удерживать концентрацию – нарабатывается тренировкой. Тут надо просто работать. Самочувствие, степень усталости – учитываем, но их контроль – слишком широкая тема, чтобы касаться ее здесь. Остается знаменатель: отвлекающие факторы и длительность.

3.3.1. Сокращаем отвлечения

Давайте сразу договоримся: оставим за скобками тему хронофагов. Точнее, людей, отнимающих время и сбивающих с фокуса пустыми разговорами и несвоевременными просьбами. В книжках про ТМ про них вечно пишут, но толковых рецептов я не нашла. Всякое «просто договоритесь, что, когда вы в кепке, вас не отвлекать» часто упирается в то, что хронофагам пофиг, у них срочно и приперло, а вы хамло.
Эх... Высказалась. Теперь по теме. Что у нас остается. Мысли (внутренние отвлечения), ВАК-мусор (внешние отвлечения), многозадачность.

-- Мысли. Работаешь над переводом – цепляешься на строчку, которая навеивает неприятные воспоминания, - и не до перевода уже: половина внимания уходит на руминацию: «эх, дура, ну почему я тогда, 15 лет назад, не...». Знакомо? Или вот: идешь чаю любимому человеку сделать – а там посуда в мойке – как же она достала, ой, и надо мясо разморозить... Что, чай? Ой, да, только сейчас воду второй раз вскипячу... Особенно сильно мысли и домашние дела в голову лезут, когда нужно диссертацию писать или в банк позвонить. Прокрастинация. Вы ждали этого слова? Вот оно.
Если честно, у меня нет проверенной волшебной пилюли на все случаи жизни. Но я бы тут обратилась к истокам. К Аллену. И отработала навык мгновенной выгрузки. Пошла мысль в сторону – а мы ее за хвост и в корзинку. В блокнот, в смартфон, на бумажку на холодильнике, в файл на компе. Вот она, родимая. В мясорубке. Обработается в общем порядке.

-- ВАК-мусор. ВАК – это аббревиатура из НЛП (нейролингвистического программирования). Нет, не надо бояться. Это просто видео+аудио+кинестетика. То, что мы видим, слышим и (или) чувствуем, – и что при этом отвлекает нас от дела. Шум за окном, беспорядок на столе, неудобная поза или одежда, неприятный запах, послевкусие от чего-то противного. Хочешь просто чашку помыть – а не успокоишься, пока вся кухня не засверкает.
Тут два направления. С одной стороны, сокращать мусор. Убрать лишние вещи со стола, лишние значки с рабочего стола и панели задач в компьютере (кстати, разобрать почту и папку загрузок: завалы там постоянно откусывают от вас по кусочку). Задуматься об удобном рабочем месте, почистить зубы, работать в берушах или наушниках (с музыкой или шумом дождя, если они не отвлекают). С другой – целенаправленно отращивать дзен и умение сосредоточиться в любых условиях.

-- Многозадачность. Уж сколько раз твердили миру, а воз и ныне там. Вечно хочется сэкономить и совместить. Писать статью или готовиться к экзамену, поглядывая фильм в соседнем окошке. Переводить, отвечая на вопросы в скайпе или почте. Завтракать, разговаривать и читать книжку.
Не то чтобы это совсем никогда-никогда не работало. Иногда бывает. Но. Человек не может удерживать в голове одновременно больше трех процессов. На третьем начинается сильное торможение, работа замедляется, мышление отключается. Если речь идет о совмещении работы головой с доведенной до автоматизма физической работой (смотреть сериал под глажку или велотренажер, сочинять роман на утренних пробежках) – еще куда ни шло, а если в обоих процессах надо включать голову, то и полфильма пропустите, и к экзамену не подготовитесь. 15А + 15Б продуктивнее, чем 30АБ.

Хорошая новость №1. Дмитрий Литвак пишет, что многозадачность работает в экстренных ситуациях. Когда не три задачи, а десять – и ни одну нельзя бросить. Вот тогда – врубается второе дыхание и пашет. Только, наверное, недолго – и за счет резервных ресурсов.

Хорошая новость №2. Есть такая штука в психологии – называется чанкинг (или chunking – погуглите). Если совсем грубо и общо – это членение информации на «куски» (чанки) и оперирование этими кусками: дробление и объединение. И при отработке навыка или процедуры до автоматизма несколько мелких действий и процессов сливается в одно целое – снимая многозадачность. Автомобилисты, помните, как в начале приходилось думать, на какую педаль с какой силой жать, куда смотреть, когда переключать передачи – и как их переключать... ах да, еще же руль, и дорога, и другие машины... А потом – сел и поехал. Еще по дороге радио слушаешь и работу обдумываешь. Куча мелких чанков объединились в один. Многозадачность? Нет. Автоматизация процесса. А вы говорите, Альцгеймер...

Хорошая новость №3. И снова от Дмитрия Литвака. Вы его погуглите, это толковейший мужик – особенно в том, что касается сугубо практических примочек. Многозадачность не работает. Зато работает многофункциональность. Когда действие одно, зато бьет нескольких зайцев. До почты две остановки трамваем – сходил пешком, заодно выходил дневную норму шагов, заодно по дороге посмотрел часы работы обувной мастерской, заодно отдохнул от сидения за компом, заодно выбросил мусор, заодно зашел за хлебом, заодно позвонил маме – давно собирался.

3.3.2. Ограничиваем длительность концентрации

Нужно нам, к примеру, перевести статью на 5000 слов. Зная свою скорость перевода и закладываясь на вычитку, кладем на это дело 6 человекочасов. То бишь, 6 часов сосредоточенной работы. Имеет смысл пихать в дневной план цельный блок на 6 часов? Да нифига подобного: кто ж сможет просидеть за компом 6 часов: не есть, не пить, в туалет не вставать, а работать, сохраняя продуктивность! Надо делить на куски.

Если вы слышали про технику Pomodoro, то вы поняли, к чему я. Если нет, сейчас расскажу. В целом это называется тайм-боксинг, и про это писал далеко не только Франческо Чирилло, автор техники Pomodoro (рекомендую, кстати, почитать не первоисточник, а книгу Стаффана Нетеберга: Staffan Nöteberg. Pomodoro Technique Illustrated: The Easy Way to Do More in Less Time, она простая, веселая и дает отличное представление о системе). Про это – блоки у Литвака, про это пятнадцатиминутки у FLY Lady, об этом писала Яна Франк («Муза и чудовище: как организовать творческий труд»).

Принцип Pomodoro прост: задать искусственно ограниченный промежуток времени (завести таймер!) – и в течение этого промежутка заниматься одним и только одним делом. Как только прозвенит таймер, сразу прервать работу – и отдохнуть фиксированное время, а потом снова завести таймер и либо продолжить работу, либо заняться чем-то другим. Через несколько отработанных тайм-боксов можно взять паузу подлиннее и отдохнуть всерьез. Вот и все: завел таймер, поработал до звонка, отдохнул. Собственно, техника Pomodoro называется так потому, что Франческо Чирилло пользовался кухонным таймером в форме помидора.

Пока не попробуешь – всерьез, а не пару «помидорок» по случаю – кажется, что это очень просто. На деле это навык, который реально повышает продуктивность, усиливая концентрацию, но который нужно освоить.
Вот моменты, которые стоит учесть.

-- Длина помидорки. Классическая система Pomodoro – это 25+5. 25 минут работы, 5 минут отдыха, через 3 помидорки – перерыв на 30 минут. FLY Lady оперирует в основном пятнадцатиминутками. Яна Франк апеллирует к школьной системе и предлагает 45 минут работы и 15 минут отдыха. Все варианты имеют право на существование. Стаффан Нетеберг, когда пишет о калибровке помидорок под себя, предлагает замерить время: сколько вы можете работать до первого отвлечения. 25 минут – отлично. 5 минут – тоже пойдет для начала. Важно найти баланс, чтобы удержать внимание на предмете, но при этом успеть «въехать» в тему. Я предпочитаю помидорки по 15 минут: 15 минут может подождать любой запрос в скайпе или срочное письмо от заказчика.

-- Непрерывность помидорки. Нет, в туалет нельзя. И на телефонный звонок ответить тоже нельзя. То есть, можно, но тогда заводите таймер заново. Можно пить чай. А сходить налить еще чаю – в перерыв. Да, в фейсбучек тоже нельзя.

-- Вовремя начинать. Пришел заказ, начинаешь работать, через десять минут бьешь себя по лбу: таймер не тикает. Этот навык нужно отработать до условного рефлекса: начинаешь работать – заводишь таймер. Лучше тикающий: звук со временем начнет настраивать на рабочий лад.

-- Вовремя останавливаться. Это еще сложнее. Совсем же чуть-чуть осталось, сейчас я быстренько, и вообще мысль пошла, я ее за пять минут перерыва потеряю. Никаких исключений (к вопросу о знании!). Таймер звенит – немедленно бросаем работу, иначе потеряются все бонусы системы и мы получим очередное «за свиньей доедать».

-- Как отдыхать. Работаешь, переводишь в поте лица, а фейсбучек пищит, что кто-то ответил. Так хочется в перерыв залезть и быстро просканировать ленту... Не стоит. Помните Маяковского: «Товарищ, запомни правило простое: работаешь сидя – отдыхай стоя!»? Нетеберг пишет, что абсолютный минимум пятиминутного перерыва между помидорками – это встать из-за стола и сделать два шага. Сходить в туалет, сделать чаю, погладить кота, переброситься парой слов с коллегой, сделать гимнастику для глаз, потянуться. НЕ лазить в интернет и НЕ отвечать на письма и мессенджер – для этого лучше выделить отдельные помидорки.

-- Помидорки и планирование. После первого успеха с помидорками появляется искушение расписать помидорной сеточкой весь день. Ну, хотя бы рабочий: в 8 часов как раз вписывается 12 классических помидорок по 25 минут. Стоит ли оно того – решать вам, только 12 помидорок в день (6 часов продуктивной работы без отвлечений) – это серьезный результат. С первого раза может не получиться. И каждый день, может быть, и не нужно. Ну, и помним про непредвиденные обстоятельства: планируем день не больше чем на 60% (см. раздел про планирование).

Зато. Зато, зато, зато. Помидорка – отличная единица измерения работы. Через некоторое время появляется знание: этот перевод – четыре помидорки, этот – одна, эта редактура – две, в магазин сходить – три, да одна на интернетик, да одна статью прочитать – упс, кончился лимит на день.

3.3.3. Упал – отжался

Умение сосредоточиться - это не только и не столько умение не отвлекаться, сколько умение быстро возвращаться на маршрут. Литвак (погуглите-погуглите!) для этого процесса предлагает метафору "ищейки": когда собака идет по следу, она бежит не по прямой, а зигзагом, теряя запах и возвращаясь к нему. Срывы будут. Обязательно. На любом этапе: будет срываться сбор, планирование – и уж конечно исполнение. Срывы с системы нужно включить в систему: с любого момента собрать текущую корзинку, рассортировать, выбрать три результата, прописать план на диаграмме Гантта, запустить таймер и сделать первую «помидорку».

Чтобы при срыве внимания быстро возвращаться на трассу, нужна трасса. Сиречь, план действий с отметкой you are here: знание цели и маршрута, осознанный выбор текущей роли: Стратега (ставит цели), Тактика (прокладывает маршрут и привязывает его к реальности) или Исполнителя.

РЕЗЮМЕ

Вкратце: факторы, облегчающие исполнение.
• Четкое понимание, что, как и зачем мы делаем.
• Уверенность в нужности и правильности действия.
• Осознанное разделение ролей Стратега, Тактика и Исполнителя (целеполагание, планирование, исполнение).
• Снижение «трения»: максимально устранять неудобные и неприятные стороны, акцентировать внимание на приятном.
• Сокращение ВАК-отвлечений.
• Навык мгновенной выгрузки посторонних мыслей.
• Однозадачность (моешь чашку – думай о чашке).
• Тайм-боксинг (техника Pomodoro) как механизм, обеспечивающий оптимальный режим переключения внимания.

===========================

ИТОГО

1. Тайм-менеджмент управляет не временем, а вниманием и действиями. Мыслями и задачами.

2. Любая задача проходит три стадии:

- сбор (фиксируем, определяем, что нужно сделать, лепим ярлык),

- планирование (привязываем ко времени и, если нужно, к месту),

- исполнение (действуем).

3. На стадии сбора главная задача – собрать в одну кучу абсолютно все, что вертится в голове. Сразу это не получится, но к этому мы стремимся. Если какая-то часть жизни не попадает в систему, у нас пропадает доверие к системе – в результате вместо снятия стресса получаем дополнительный стресс.

4. Сортировка делит входящие на то, что требует действия, и то, что достаточно хранить. Из требующих действия элементов отбираем актуальные и формируем проекты (Идеальный конечный результат, соответствующий критериям SMART + ближайшее доступное действие).

5. На стадии планирования отбираем задачи на текущий промежуток времени по критериям баланса, актуальности и напряжности, размечаем поле (фиксируем время для запланированных встреч, еды, сна и отдыха, непредвиденных обстоятельств) и размещаем задачи на нем.

6. Четко разделяем роли Стратега (ставит цели), Тактика (планирует) и Исполнителя (действует). На стадии исполнения стремимся минимально принимать решения (в том, что касается планов и выбора действий).

7. Избегаем многозадачности. Для этого используем тайм-боксинг (работу блоками). Длительность блоков калибруем под себя.

8. Срывы с системы неизбежны на любом уровне. Тем не менее, мы всегда можем вернуться на трассу: взять листок бумаги, набросать базовый список для корзины входящих, отсортировать написанное, определить проекты, выделить ближайшие действия, выбрать три результата на день, включить таймер и начать действовать.